||3|False||False|/articleview/2008-6-8/article_view_3713.htm{{}}2683|0|2007年全球供应链五大风险解析|2007-5-4|0|很多潜在问题可能在2007年冲击全球供应链、采购策略和营运资本的流动。如果不能妥善解决这些问题，进口商和出口商可能会面临巨额意外成本，以及供应链中断次数增多。虽然2007年存在以下风险，但如果处理得好，风险同样会带来众多商机。||105|False||False|/articleview/2007-5-4/article_view_2683.htm{{}}2141|0|供应链管理基本原理之牛鞭效应|2006-5-24|0|　“牛鞭”效应产生的原因是需求信息在沿着供应链向上传递的过程中被不断曲解。企业的产品配送成为被零售商所夸大的订单的牺牲品；反过来它又进一步夸大了对供应商的订单。　　“牛鞭”效应导致供应链中产生过多的库存。有关研究表明在整个供应链中，从产品离开制造商的生产线至其到达零售商的货架，产品的平均库存时间超过100天。被扭曲的需求信息使供应链中的每个个体都相应增加库存。有关报告估计，在美国就有300多亿美元沉积在食品供应链中，其它行业的情况也不相伯仲。“牛鞭”效应还导致企业生产预测差。由于无||715|False||False|/articleview/2006-5-24/article_view_2141.htm{{}}2140|0|优化供应链的“ABC”方法 |2006-5-24|0|　要达到构建优化供应链的目标，单指望最新的软硬件技术或电子商务工具是不行的，有效的方法只能是在结合了电子商务工具和先进管理思想的商业流程中找到。这种流程、工具和管理的融合，通过应用行之有效的优化模型而得以最佳地管理、均衡和监控。采用优化供应链的“ABC”方法来设计和改进流程，是模型和新技术取得成功的关键。　　本文首先介绍了供应链的基本构成，然后详细分析了优化供应链的“ABC”方法：即确定一个组织当前的(As-is)供应链状况，生成该组织期望的(to-Be)或优化了的供应链类型||204|False||False|/articleview/2006-5-24/article_view_2140.htm{{}}1991|0|供应链与石化企业电子商务应用|2006-5-16|0|应链的概念和企业电子商务的特点企业的成长如同任何事物一样，随着规模的不断扩大和年龄的增长，呈现出不同的周期性变化特点。有关企业的成长进程，已经有不少研究。例如，明茨伯格(Mintzberg)曾经对企业如何经历分别以连贯性、变化不定和渐进变化为特征的不同的战略调整阶段进行了研究；格雷纳(Greiner)在1972年曾用图表描述了企业发展过程中的不同演进阶段与创新性变化，“格雷纳模型”将企业发展分为五阶段，具体地揭示了企业进化与改革的进程，它为企业发展提供了重要的思路，即企业要顺利地发||116|False||False|/articleview/2006-5-16/article_view_1991.htm{{}}1962|0|揭开戴尔供应链的秘密|2006-5-13|0|杰克·韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”英国管理学者克里斯多夫（MartinChristopher）更进一步强调供应链的重要性，他说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”　　2005年11月底，权威市场调研公司AMR发布了“供应链25强”，AMR把供应链称为“捕食者的刀锋”，名列榜首的正是戴尔公司。　　先看看戴尔在市场上的表现吧：1996年，戴尔的销售额只有25亿美||142|False||False|/articleview/2006-5-13/article_view_1962.htm{{}}1961|0|反向战略：更优化的供应链定位|2006-5-13|0|今天的企业尤其是众多中小型公司如何面对更大的挑战和竞争局面？　　供应链竞争和差异化　　今天的供应链竞争已经涉及到供应商管理、物料管理、质量管理、采购管理、计划预测、成本价格、服务流程管理、仓储运输管理、信息系统、分销渠道控制等一系列有机关联的管理实践活动。　　差异化的表现需要满足七个原则，即：重要性、明晰性、优越性、可沟通性、不易模仿性、可接近性、赢利性。然而差异化仅是第一步，有效差异化的明确最终是为了企业供应链的定位和服务目标市||94|False||False|/articleview/2006-5-13/article_view_1961.htm{{}}1960|0|支撑美国海外战争的供应链|2006-5-13|0|　自从五年前美国国防部宣布了它的企业系统现代化项目，所有美国国防部的指挥中心都忙于用商业软件替换国产的财务和物流系统。　　这一系统的革新同时发生在两个不同的战争中――伊拉克战争和阿富汗战争。在前线，系统目标是达到更有效的供应链，联合所有服务，和大约43,000个供应商协调工作，对不断变化地点的“顾客”（实际上是美国军队）实行交付。这个巨大系统的升级比协调最大公司的供应链还要庞大和复杂得多，但由此获得的经济规模也是相称的。这同时也意味着一点，一些供应商的缺货是绝对不可接受的。||80|False||False|/articleview/2006-5-13/article_view_1960.htm{{}}1959|0|让供应管理创造价值|2006-5-13|0|据2004年科尔尼采购卓越性评估的结果，高级管理人员期望采购能够突破传统角色。他们认为，对于采购而言，最大的挑战在于从供应市场上获得价值，而非仅仅关注于成本削减。这一观点说明，对采购潜力的理解取得了重大进步：1999年，28%的供应管理组织设定了价值创造目标，到2004年底持有这一观点的组织增加到66%。供应管理在各个国家和行业都备受瞩目，因此此次的研究吸引了众多的参与者：参与公司总数达到307家，其中北美地区的参与者28%，欧洲地区占45%，亚太地区占16%，拉丁美洲占11%。参与||91|False||False|/articleview/2006-5-13/article_view_1959.htm{{}}1958|0|理顺供应链管理 用信息化承上启下 |2006-5-13|0|　被拉动的供应链　　东风易进信息化的主动性跟它们所处的行业大有关系。　　汽车行业在中国近几年的发展可用迅猛来形容，随着各大汽车厂商流水线上一辆辆的轿车被老百姓开回家，汽配行业也早早地就进入了黄金时期。东风易进正是一家处在这一产业链条上的幸运儿。2001年，中国台湾裕汽永彰、东风、联城、友永、健泰五大汽车零配件厂商与中国东风集团合作，投资2.6亿元在惠州成立东风易进工业有限公司，为风神汽车集团（少量为日产、美生）提供零配件的设计、开发、制造、销售、安装及售后服务。也就是说||107|False||False|/articleview/2006-5-13/article_view_1958.htm{{}}1957|0|供应链管理的四大支点|2006-5-13|0|供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置。更重要的是，逋过信息网络、组织网络，实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，最终把产品以合理的价格，把合适的产品，及时送到捎费者手上。计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管||195|False||False|/articleview/2006-5-13/article_view_1957.htm{{}}1956|0|从供应链管理走向需求链管理|2006-5-13|0|供应链及供应链管理是现代管理的重要特征之一,也是研究价值链管理的基础,但由于价值链管理的目标是要将顾客需求转化为企业价值,而企业价值只能从满足顾客需求中才能取得。所以,顾客的需求是价值链管理的起点,就是基于这种考虑,才产生了从供应链管理向需求链管理的转变。　　一、经济学的困惑：两难选择　　传统经济学认为企业必须经由自然人企业向公司制企业发展,企业的存在就是为了代替市场,企业生产的目的是为顾客创造价值。从理论上说这些都无可厚非,但事实并非如此完美,一种两难选择却||130|False||False|/articleview/2006-5-13/article_view_1956.htm{{}}1955|0|汽车行业上游的供应链管理|2006-5-13|0|　由于汽车工业产业链相对较长、关联性相对较紧密，是具有大规模协同的一个产业结构，它需要有设计研究，一级供应商、二级供应商、一直到第n级供应商，部件的配套，汽车的总装，还有下游的经销商、零售商和售后服务网络以及物流运营服务等一系列的协同作业。在当今社会，已经没有哪家汽车企业能够独立完成从产品设计、零部件生产、整车装配到最终把汽车送到客户手中、以及售后服务的全过程，这说明汽车工业是一个典型的大量协作生产和具有广泛服务网络的行业。所以，分散的、单一企业的ERP系统模式已不能完全满足汽车工业的发展，这||14|False||False|/articleview/2006-5-13/article_view_1955.htm{{}}1954|0|供应链管理改善当前“厂－商”紧张关系|2006-5-13|0|　4月23日晚，央视经济频道《对话》节目播出了《渠道商与制造商的对话》，邀请了渠道商和制造商的代表：国美、苏宁、大中、永乐这四家连锁电器，以及海尔、TCL、格兰仕、海信这四家制造商，以“夫妻关系”为喻，现场换位思考、坦诚交流。　　分析　　在《对话》现场，“厂－商”双方经过一番探讨，最终都表示：“其实没有根本矛盾”。易观国际认为，这并不完全是客套话，“厂－商”矛盾爆发的根本原因，源于家电产品供过于求、上游原材料涨价、人民币汇率不断升值等诸多因素导致的家电市场利润稀薄。正所谓||81|False||False|/articleview/2006-5-13/article_view_1954.htm{{}}1953|0|漫谈供应链库存管理思想 |2006-5-13|0|供应链库存管理将管理置于供应链，为降低成本和消除不确定性而存在。　　库存的存在完全是为了防范“缺货成本”的发生。无论是为生产服务的制造业库存，或者为商业服务的商业库存，其首要的目标无一不是缺货成本。库存的存在解决了缺货成本问题，但是却引发了另一些问题。这些问题经过整个供应链的放大（所谓牛鞭效应），变得更加引人注目。　　从整个供应链来看，简单地将库存看作是静态的就完全错误了，库存在很大的程度上更应该是动态的，就相当于存量，而与之相对应还有流量的概念存在。就像一||28|False||False|/articleview/2006-5-13/article_view_1953.htm{{}}1558|0|供应链管理综述|2006-4-18|0| 供应链是用整合的思想来满足所有客户的需求，如图1所示。这些活动包括商品的流动，原材料到产品的转换，以及产品到最终用户的转换。这些物质的转换与信息流和资金流有密切的关系。物料，服务，信息和资金流在供应链中来回往复。    供应链管理是用于高效整合供应商、制造商、批发商、承运商、零售商和客户的一组同步决策和活动，让恰当的产品和服务按照恰当的时间，以恰当的数量配送到恰当的地点，使系统成本降到最低而又满足||127|False||False|/articleview/2006-4-18/article_view_1558.htm{{}}1546|0|供应链管理：负担还是金矿？|2006-4-17|0|业会采用各种措施提高“核心竞争力，但企业运营所涉及的事情不止一件。对于那些并非“核心却必不可少的业务，比如说仓储、物流等，也必须认真对待。Truserv是美国最大的五金器具批发公司之一，拥有8000多家加盟五金器具零售商店和17个仓库。Truserv的目标是帮助房主重新设计、装修他们的房子。这一目标是通过积极地向其加盟店提供高质廉价的、富有创造性的产品和服务来达到的。Truserv每年有高达180亿美元的零售业务，这是他们的核心业务。可是想要为全美国的客户服务，Truse||61|False||False|/articleview/2006-4-17/article_view_1546.htm{{}}1545|0|供应链实施必须与伙伴同步|2006-4-17|0|互联网技术和新的物流技术的出现，企业逐渐认识到供应链的革新不仅降低了成本，更重要的是满足了市场的消费需求。而供应链策略也在此基础上向同步供应链发展。同步供应链在企业如何管理供应链方面做了三项重大改变：企业将联合供应链成员实现同步运行；信息技术、物流创新理论与网络已经成为供应链的革新工具；供应链组织的重组。虽然供应链管理为企业创造了提高价值的机会，但是选择适合于某一行业的供应链是十分困难的。同步供应链策略以网络联合为基础在世界范围内得到运用，具有领先优势。美||13|False||False|/articleview/2006-4-17/article_view_1545.htm{{}}1544|0|集成化的供应链管理|2006-4-17|0|　要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质||75|False||False|/articleview/2006-4-17/article_view_1544.htm{{}}1543|0|反应快速的供应链体系与运作|2006-4-17|0|　当今消费市场需求瞬息万变，企业必须以有效的供应链管理对此作出快速反应。本文分析了传统供应链体系遇到的问题，以及这些问题怎样才能通过贯彻一体化的供应链方案来解决。并且，以一个美国运动服装制造商为例，探讨了一体化供应链的运作方式。文章还包括一份供应链诊断指南，可以评定一个企业供应链的效率。　　在今天的消费市场中，顾客需求多样化、个性化的特征，要求每个企业都能对这些变化作出及时快速的反应。这是企业在市场立足与发展的必要条件，并且市场对企业的影响力逐渐加大。经济全球化、合作伙伴关系、信||5|False||False|/articleview/2006-4-17/article_view_1543.htm{{}}]]>